Будьте добрее, или Как научиться управлять эмоциями

В книге «Сила эмоций. Как благодарность, сопереживание и гордость помогают в жизни и работе» Дэвид Дестено учит читателей сопереживать и доказывает, что такой стиль мышления и жизни куда более продуктивный, чем любой другой.
Будьте добрее, или Как научиться управлять эмоциями
Будьте добрее, или Как научиться управлять эмоциями

Из этого отрывка вы узнаете, как благодарность способна изменить жизнь человека, можно ли заставить людей испытывать благодарность, в чем разница между чувством обязанности и благодарностью и что такое «призрак будущего».

Заплати другому

Черт, теперь я должен чем-то отплатить. Именно эта фраза наглядно показывает разницу между благодарностью и ощущением, что человек оказался в долгу. Иногда подарок или небольшая услуга заставляют сердце замирать, а порой оставляют гнетущее раздражение от того, что теперь вы кому-то обязаны. И главное здесь — как вы оцениваете подарок или услугу. Речь не о денежном эквиваленте или статусе, а о более гибкой и личной «валюте» — заботе. Я гораздо более благодарен своим дочерям, когда они дарят мне свои рисунки или сшитые ими мягкие игрушки, чем получая подарки за несколько сотен долларов. И я больше благодарен за те минуты, которые наставник выделяет в своем плотном графике, чтобы дать мне совет, чем за рекомендательное письмо, на составление которого у ассистента преподавателя ушло пять минут. Все случаи благодарности объединяет факт получения того, что человек хочет, за счет действий другого. Материалы, из которых дочери создают мне подарки, стоят копейки, но они вкладывают свои время и усилия. Когда наставник откладывает свои дела ради того, чтобы обсудить мои вопросы, для меня это ценнее, чем письмо с лучшей рекомендацией.

Человек благодарен, когда чувствует, что другие «вложили» в него что-то, и он с радостью готов отплатить им тем же в будущем.

Возможно, точнее всего это сформулировал социолог Георг Зиммель, назвав благодарность моральной памятью человечества: она не позволяет индивидууму забыть, что он чем-то кому-то обязан. Независимо от того, что вложили в вас другие (деньги, время, силы), благодарность стимулирует вас отказаться от своей выгоды в данный момент ради выстраивания или сохранения плодотворных взаимоотношений в перспективе. Посмотрите на это так. Человек, приложивший усилия, чтобы сделать для вас приятное, может обидеться на отсутствие благодарности. А когда обиды накапливаются, отношения умирают. Поэтому, даже если человек не ощущает особой благодарности, социальные нормы требуют, чтобы он сказал «спасибо» и выглядел довольным. Но истинная сила благодарности не столько в ее выражении, сколько в том, как она меняет поведение людей.

Это идеальная (и необходимая) отправная точка для изучения силы благодарности в стимулировании самоконтроля. Благодарность помогает преодолевать эгоистичные соблазны в общении с другими, и она также может помочь наладить контакт с одним человеком, чрезвычайно важным для вашего долгосрочного успеха, — вашим «будущим я». Пожертвовать сиюминутными удовольствиями, чтобы помочь ему, и есть задача силы воли и аналогичных инструментов.

И раз уж благодарность стимулирует сотрудничество с помощью самоконтроля, можно сделать один простой прогноз. Когда человек кому-то благодарен, он прикладывает больше усилий для помощи другим, даже если ему это не слишком приятно. В этом суть сотрудничества: в нем по определению есть межвременной компонент. Следуя этой логике, вы согласитесь помочь другу перевезти мебель в его новую квартиру, хотя с большим удовольствием провели бы этот день на пляже, поскольку благодарны ему за схожие жертвы, на которые он шел ради вас в прошлом. Ваша благодарность за них помогает вам ставить ценность вашей дружбы выше удовольствия от дня на пляже. Но чтобы доказать, что она стимулирует сопротивляться соблазну увильнуть от обязательств, нужно провести эксперименты с людьми, ощущающими ее. А заставить людей чувствовать благодарность в нужный вам момент не так-то просто.

Однако вам не удастся узнать, как благодарность влияет на человека, просто задав ему прямой вопрос. Более десятилетия назад психологи Дэниел Гилберт и Тимоти Уилсон провели исследование, показавшее, что люди не только неточно прогнозируют, что они могут ощутить в гипотетической ситуации в будущем, но и слабо представляют, как их чувства повлияют на их же решения. Так что, спросив, что сделал бы человек, если бы испытывал благодарность, вы зайдете в научный тупик.

Чтобы изучить влияние эмоций на принятие решений, нужно стимулировать эту эмоцию в реальном времени и наблюдать за действиями человека, когда на кону реальные последствия: время, деньги и т. д.

К сожалению, как я уже сказал, часто это проблематично: как заставить людей ощущать благодарность в стенах исследовательской лаборатории?

Эту непростую задачу нам и предстояло решить. Первый вариант, придуманный нами с коллегой Моникой Бартлетт, был очевидным: предлагать участникам подарки. От этой идеи мы быстро отказались: почти невозможно выбрать что-то одно, ценное для всех (привлекательное для испытуемых и финансово доступное для нас). Вы сильно ошибаетесь, если думаете, что каждый будет рад подарочной карте от Starbucks или iTunes на сумму 15 долларов. Мы были вынуждены прибегнуть к тактике, которую часто используем в лаборатории, — постановке. Мы решили воспользоваться тем же методом, что и в предыдущем эксперименте, когда участники решали, какую задачу они будут выполнять — простую и увлекательную или сложную и длительную. Но мы немного изменили условия: теперь людей приглашали в комнату по двое. Один был настоящим участником, а второй — нашим актером. После того как мы объявляли условия эксперимента, актер добровольно вызывался выполнить сложную задачу. Мы думали, что настоящий участник ощутит прилив благодарности. Ничего подобного. Он просто считал, что ему повезло.

В конце концов мы поняли: чтобы участник ощутил благодарность в данных обстоятельствах, сначала он должен проникнуться сложностью проблемы, увидеть свою ответственность за нее.

Только сполна погрузившись в отчаяние из-за собственной беспомощности, он будет благодарен, если кто-то поможет ему выбраться из трудной ситуации

В третий раз эксперимент прошел как по маслу. Мы сделали так, что участник погрузился в пучину отчаяния, из которой его спас другой человек. Ну, возможно, «отчаяние» — немного пре увеличение, но испытуемый точно был растерян и расстроен.

Мы действовали, опираясь на принципы компьютерного программирования и актерского мастерства. Мы приглашали людей по двое и предлагали им занять смежные кабины. Один из пары был настоящим участником, а второй — актером. Оба должны были выполнить задание, которое мы намеренно сделали длинным и сложным. Участникам сообщали, что после выполнения задания на мониторе появится результат, который нужен исследователю. Единственное, о чем не знал испытуемый, — что во время подсчета его компьютер зависнет (о чем мы, конечно, позаботились заранее). Когда это происходило, исследователь быстро узнавал о произошедшем по громким разочарованным вздохам или искренней ругани. Он сообщал участнику, что, к сожалению, ему придется выполнить задание еще раз. Это вызывало еще больше разочарованных вздохов и искренних ругательств.

У участника не оставалось сомнений, что, как ни крути, следующие двадцать минут ему, придется корпеть над сложным заданием. Теперь нам предстояло заставить его ощутить благодарность. Кто-то должен был помочь ему выбраться из сложной ситуации. К счастью, в соседней кабинке находился другой человек (наш актер). Прежде чем уйти, поскольку он выполнил задание и с его компьютером не возникло технических проблем, он останавливался возле испытуемого и говорил что-то вроде: «Да, не повезло тебе. Странно, что с моим компьютером все в порядке, а твой сломался». Затем он бросал взгляд на часы и добавлял: «Мне надо торопиться, но я могу взглянуть, что с твоим компьютером, я разбираюсь в технике». Его пальцы ловко пробегали по клавиатуре, и он незаметно нажимал нужную клавишу, которая возвращала технику к жизни. И тогда обычно на лице настоящего участника читалась неподдельная благодарность. Когда после этого мы оценивали эмоции испытуемых, почти все отмечали, что испытывают благодарность.

Уверенный, что эксперимент завершен, благодарный участник покидал лабораторию и направлялся к выходу из здания. И тут он «случайно» сталкивался со своим спасителем. По сценарию наш актер теперь собирал данные для своего проекта и интересовался, не согласится ли участник пройти ряд психологических тестов. Если тот отвечал положительно, наш актер усаживал его в отдельной комнате и говорил, что чем больше времени он потратит на эти тесты, тем ценнее будет его помощь. После завершения работы ему просто нужно оставить результаты в папке.

Если не учитывать логистические сложности эксперимента, смоделированная нами ситуация была простой и даже обыденной. Человек, который помог участнику справиться со сложной ситуацией — оказал услугу, за которую тот ощущал благодарность, — теперь просил его о помощи, требующей времени и усилий. Что важно, прикладываемые испытуемым усилия не оценивались в режиме реального времени. Позже становилось очевидно, какой именно объем работы он выполнил, но во время теста никто не сидел рядом с ним, стимулируя или демотивируя его. Он сам решал, сколько времени потратить.

При сравнении объема времени, которое тратили на помощь благодарные участники и испытуемые с нейтральным эмоциональным состоянием (те, кто тоже участвовал в эксперименте, но у кого не возникло технических проблем с компьютером), мы обнаружили значительную разницу. Благодарные люди прикладывали больше усилий, чтобы оказать ответную помощь, и тратили на выполнение тестов на 30% больше времени. Между настойчивостью при оказании помощи и уровнем благодарности обнаружилась прямо пропорциональная зависимость. И участники трудились активнее не просто потому, что кто-то до этого помог им. Важна была степень благодарности: чем она сильнее, тем больше времени и усилий люди готовы тратить на ответную помощь.

Хотя полученные результаты оказались обнадеживающими, нас беспокоил один момент: что, если участники помогали товарищу по эксперименту не из благодарности, а потому что считали себя обязанными? Чтобы проверить это, мы повторили эксперимент, внеся одно изменение. На этот раз, когда участник собирался покидать лабораторию после эксперимента, к нему обращался с просьбой о помощи не тот, кто ранее помог ему с компьютером, а незнакомец (тоже актер). Как мы и ожидали, ситуация развивалась по тому же сценарию. Благодарные участники не только охотнее соглашались помочь незнакомцу, но и тратили на это гораздо больше времени, чем те, кто не испытывал никаких эмоций. И дело было не в том, что они хотели отплатить тому, у кого они в долгу. Они ничем не были обязаны человеку, обратившемуся за помощью, которого видели впервые.

Как и в первом случае, настойчивость при оказании помощи зависела от степени благодарности. Упорство участников в помощи незнакомцу было напрямую связано с чувством благодарности, которое они испытывали в момент, когда к ним обращались за содействием. Те, кто сам получил помощь ранее, но почему-то не испытывал сильной благодарности, тратили на тесты гораздо меньше времени, не будучи мотивированы жертвовать своими временем и усилиями.

В целом результаты всех наших экспериментов оказались весьма впечатляющими, по крайней мере в рамках современной теории самоконтроля. Они показали, что переживание эмоции — а не игнорирование или подавление — способно стимулировать человека прилагать больше усилий ради другого. Чем сильнее чувство благодарности, тем больше он помогал, тем сильнее был готов смириться с затратами своего времени и усилий ради помощи другому. В стандартной ситуации — когда благодарность и последующая помощь направлены на человека, ранее оказавшего услугу, — подобная динамика кажется логически обусловленной. Однако всегда, когда человек ощущает благодарность, у него повышается ориентированность на будущее, он готов помогать даже незнакомцам. Очевидно, что это чувство на самом деле связано не с «возвратом долга», а с тем, чтобы «заплатить другому». С биологической точки зрения человек стремится оказать ответную услугу не потому, что чувствует себя обязанным. Если вы никогда не встретите этого человека вновь, самым адаптивным решением будет обмануть его. Тогда вы окажетесь в плюсе. Но на случай, если когда-нибудь ваши дорожки пересекутся — а так часто бывало у наших предков, — вам придется учесть «призрак будущего» и действовать справедливо, чтобы вы могли и дальше рассчитывать на преимущества от взаимодействия с другими людьми.

Профессор психологии Уортонской школы бизнеса Адам Грант подробно изучил роль самопожертвования как важного фактора успеха. В своем известном исследовании он сравнил две группы людей: тех, кто был готов посвящать время и усилия помощи другим, и тех, кто пользовался чужими услугами, но ничего не давал в ответ. Результаты свидетельствовали: в долгосрочной перспективе по большинству показателей успеха впереди оказывались те, кто готов помогать другим. Конечно, следует избегать крайностей: безотказность может быть воспринята как слабость, вами начнут помыкать и относиться к вам как к тряпке. Если же не считать таких случаев, щедрость и готовность помогать обычно возвращаются сторицей. И одно из главных преимуществ благодарности в том, что она предлагает, возможно, самый быстрый и простой способ вызвать у человека желание отдавать и делиться, неподвластное силе воли, а также противостоять эгоистичным доводам разума. Благодаря этому сознание и действия человека приобретают направленность на будущее.


 

«Сила эмоций. Как благодарность, сопереживание и гордость помогают в жизни и работе»

«Мягкие» навыки управления в современных условиях сильнее, чем жесткое руководство. Эти навыки базируются на социальных эмоциях: благодарности, сопереживании, гордости. Такие эмоции на уровне всей компании способны влиять на принятие решений, менять восприятие, концентрироваться на важном и в итоге справиться с любой проблемой.

Эта книга о том, как воспитать в себе социальные эмоции, заразить ими других и создать в компании атмосферу дружбы.

Издательство: «МИФ»

 
Новости партнеров
предоставил сервис